Che cos’è il problem solving strategico?

“Di norma mio padre si alzava presto. Al mattino scendeva da solo, si sedeva e beveva il caffè prima che il resto della famiglia si svegliasse. Quelle erano le ore in cui pensava, era solito dire. Il suo momento di solitudine. E qualunque fosse il problema, grande o piccolo, per quando gli altri si erano svegliati lui aveva riflettuto sul problema finché non era più tale, ma solo un compito che bisognava svolgere”. Tratto da “Ricordi di un altro giorno” di Harold Rob

Il problem solving può essere definito come l’arte di risolvere problemi, siano essi di natura personale, interpersonale o interni alle organizzazioni, attraverso l’utilizzo di tecniche e tattiche.

Il Problem Solver è colui che è in grado di analizzare situazioni sintetizzando e collegando tra loro elementi disponibili per individuare soluzioni praticabili ed efficaci: dovrà avere a disposizione un insieme di tattiche e strumenti flessibili e adattabili in modo da selezionare le strategie ritenute più idonee a fronteggiare lo specifico problema.

Ciò che è importante considerare in un’ottica di cambiamento non è il modo in cui il problema si è formato nel tempo, ma come questo si mantenga nel presente.

Non esiste infatti una causalità lineare tra come il problema ha avuto origine e la sua persistenza nel tempo e lo svelarne le cause non conduce alla risoluzione dello stesso.

Occorre concentrarsi sulle tentate soluzioni messe in atto fino a questo momento poiché le stesse costringono a reiterare comportamenti non funzionali alla risoluzione del problema creando una sorta di circolo vizioso dal quale è difficile venirne fuori.

Interrompere tale modalità, significa aprire la strada ad un cambiamento alternativo fino a giungere allo stabilirsi di un nuovo equilibrio sulle ceneri di quello precedente attraverso l’adozione di una nuova percezione della realtà.

Si attua così un processo di costruzione all’interno del quale, se cambiano le modalità percettive della persona cambieranno anche le sue reazioni emotive, cognitive e comportamentali.

Resistenza al cambiamento e tentate soluzioni

In base a quanto detto, la domanda del perché un problema si è costituito, verrà sostituita con quella del come lo stesso funziona. Il chiedersi come funziona una determinata situazione consente di analizzare le modalità che determinano la persistenza di un determinato equilibrio e su come esso possa essere modificato.

Occorre orientare l’osservazione sulla persistenza di un problema piuttosto che sulla sua origine, poiché è su questa che si può intervenire, e non sulla sua precedente formazione.

La ricerca del cambiamento avviene nel presente, nel qui e ora, mentre risulta vano ricercare spiegazioni in un passato che non può essere comunque cambiato.

Sebbene l’esperienza sia il nome che diamo ai nostri errori, non sempre la riproposizione di interventi risolutivi che in passato hanno funzionato per problemi analoghi, conduce ai risultati sperati.

In genere le persone presentano una grande difficoltà a modificare le proprie credenze e convinzioni dopo che queste si sono costruite mediante un processo esperenziale vissuto come efficace e dopo che queste si siano strutturate come teorie di riferimento del soggetto.

Da questo punto di vista possiamo affermare che le “tentate soluzioni” diventano il problema (Watzlawick, Weakland e Fisch, 1974), pertanto, problem solving non significa avere un metodo standard per la risoluzione dei problemi, ma essere in grado di creare ogni volta una soluzione diversa adattandola alla situazione.

L’approccio strategico nelle Organizzazioni

L’approccio strategico non trova solo una sua applicazione in contesti clinici, ma anche in ambito organizzativo e manageriale.

La definizione tradizionale di organizzazione (dalla lingua greca antica: οργανον -organon- attrezzo) dice che essa è un costrutto sociale, composto di persone e risorse di varia natura, formalmente costituito per raggiungere un obiettivo.

Ai fini dello studio della sua organizzazione, l’azienda può essere considerata un sistema socio-tecnico, ossia costituito da persone (le risorse umane che costituiscono l’organismo personale dell’azienda) e dalle tecnologie (mezzi strumentali e know how).

Il contesto delle aziende e delle organizzazioni appare certamente un mondo complesso e articolato.

Al suo interno, tuttavia, si rileva una costante che può essere ritrovata in ogni sistema strutturato, ossia la caratteristica apparentemente paradossale della “resistenza al cambiamento”.

Kurt Lewin afferma che l’organizzazione può essere considerata come un insieme di forze favorevoli e forze contrarie al cambiamento (si parla di driving and restraining forces): quando le forze contrarie sono maggiori delle forze favorevoli l’azienda ha difficoltà ad implementare il cambiamento.

Al contrario, se le forze favorevoli sono maggiori di quelle che si oppongono al cambiamento, quest’ultimo potrà essere implementato con maggiore facilità.

Le premesse da cui occorre partire sono fondamentalmente riconducibili ai seguenti assiomi:

• È impossibile non cambiare;
• Il cambiamento riguarda tutti i dipendenti e nessuno deve sentirsi escluso: la reazione varia da individuo a individuo;
• La gestione del cambiamento non è questione esclusiva della direzione del personale: essa si prefigura come una sorta di competenza trasversale a tutti i livelli dell’organizzazione d’impresa e a tutte le funzioni aziendali; chiunque in azienda è allo stesso tempo attore e responsabile del cambiamento;
• Il cambiamento è un processo continuo, non ha pertanto un inizio e né una fine.

Come è possibile incrementare le forze favorevoli e quindi gestire il cambiamento in azienda?

Come gestire il cambiamento in azienda: il Change Management

Con il termine inglese Change management (traducibile approssimativamente in Governo della Transizione) si intende un approccio strutturato al cambiamento negli individui, nei gruppi, nelle organizzazioni e nelle società che rende possibile il passaggio da una condizione presente e ad un futuro assetto desiderato.

Dal punto di vista di un’Organizzazione, si tratta di gestire al meglio tutte quelle innovazioni (di prodotto, di processo, organizzative) introdotte in azienda come elemento critico di successo per creare efficienza e aumentarne la competitività.

Tanto più grande e tanto più è profondo il cambiamento, tanto maggiore è lo sforzo e l’attenzione necessaria per governarlo e indirizzarlo verso la meta.

E’ possibile fissare 4 punti fondamentali sui quali un’azienda realizza e gestisce il change management:

• accettare la necessità del cambiamento;
• fissare gli obiettivi da raggiungere;
• pianificare il processo del cambiamento da effettuare;
• comunicare in modo trasparente con tutti gli interlocutori aziendali.

Accettare la necessità del cambiamento: il consulente che si occupa di change management deve conoscere a fondo la realtà aziendale nella quale opera e qual’è il suo mercato di riferimento.

Fissare gli obiettivi da raggiungere: gli obiettivi prefissati da un’azienda devono essere chiari e mai generici.

Bisogna sapere dove si vuole arrivare e come arrivarci.

Un buon change manager non permette che le risorse vadano sprecate, ma anzi le indirizza verso obiettivi ben pianificati.

Pianificare il processo del cambiamento: il cambiamento deve essere pianificato nel dettaglio.

E’ opportuno sapere quali risorse utilizzare, come impiegarle, come innovare l’impianto tecnologico e quello delle risorse umane.

Il fine è sempre quello: il miglioramento della competitività dell’azienda sul mercato.

Comunicare in modo trasparente con tutti gli interlocutori aziendali: per gestire al meglio il cambiamento è opportuno che tutti gli interlocutori dell’azienda (dirigenti, azionisti, impiegati, operai, ecc.) siano a conoscenza delle mutazioni in atto per creare così il giusto consenso tra le parti, e per raccogliere eventuali suggerimenti.

Non si deve correre il rischio di alienare alcune componenti, ma instaurare invece un equilibrio dei vari elementi di un’azienda.

In conclusione, un buon Change Manager deve facilitare questo processo di cambiamento, conoscere a fondo l’azienda in cui opera, pianificare la gestione del cambiamento.

Di quali strumenti si avvale?

Di sicuro, la comunicazione, nel senso strategico del termine, gioca un ruolo di primo piano all’interno dei processi di cambiamento.

L’uso strategico della comunicazione umana

Una comunicazione strategica è caratterizzata dal suo essere orientata in direzione di un obiettivo da raggiungere.

Il “persuasore” si propone di guidare l’altro ad assumere una particolare posizione che lo porterà a modificare la propria percezione rispetto a una data realtà.

La regola comunicativa principe, che ha caratterizzato tutti gli approcci di tipo strategico a partire dal lavoro di Erickson (Erickson e Rossi, 1979, 1980), consiste nell’osservare, imparare e utilizzare il linguaggio del cliente”.

Tale tecnica si basa sull’utilizzo del linguaggio e delle modalità rappresentazionali del nostro interlocutore, in modo tale da entrare in sintonia con le sue modalità di percezione della realtà, creare un clima di suggestione positiva e ridurre così notevolmente la sua resistenza al cambiamento.

Chi vuole persuadere si pone sin dall’inizio come guida della comunicazione e predispone il contesto in modo tale da indurre l’altro a cominciare.

Quando l’altro arriverà a dire al persuasore quello che lui avrebbe dovuto dire, a questi non resta che mostrarsi perfettamente d’accordo con la prospettiva che gli viene proposta: il “sono d’accordo con lei” rappresenta il punto di arrivo del percorso di persuasione, che si dichiara quando l’interlocutore è arrivato ad affermare ciò che noi avremmo voluto proporre.

Solo una volta che questo tipo di accordo sia stato raggiunto, è possibile proporre delle concrete indicazioni di cambiamento.

Le tecniche della comunicazione persuasoria

La ristrutturazione

Ristrutturare significa cambiare lo sfondo o la visione concettuale e/o emozionale in relazione a cui è esperita una situazione ponendola entro un’altra cornice che si adatta, ugualmente bene o perfino meglio, ai “fatti” della medesima situazione concreta (Watzlawick, Weakland e Fisch, 1974).

Come sottolinea Watzlawick (1976), mediante la ristrutturazione la realtà di primo ordine così come viene colta, rimane immutata, ciò che cambia è la realtà di secondo ordine, ovvero il significato e il valore che attribuiamo a tale realtà.

Di seguito, una serie di tecniche comunicative finalizzate a modificare il punto di vista delle persone implicate nel processo di cambiamento.

L’illusione di alternative

Questa tecnica consiste nel creare un ambito all’interno del quale viene proposta una scelta apparentemente libera tra due alternative che però sono in realtà tali da produrre il medesimo effetto finale, cioè il cambiamento.

L’illusione di alternative è una tecnica particolarmente utile quando si deve prescrivere qualcosa che si teme non sarà seguito facilmente dalla persona.

Si crea, in questo modo, una realtà che obbliga la persona ad assumere un impegno a eseguire qualcosa che, se fosse stato assegnato come unico compito, probabilmente sarebbe stato rifiutato perché ritenuto troppo eccessivo.

L’uso del paradosso

Nei confronti di un comportamento disfunzionale che si presenta come spontaneo o irrefrenabile è molto efficace prescrivere il comportamento stesso mettendo la persona in una situazione paradossale, in cui l’esecuzione volontaria di tale comportamento porterà al suo annullamento.

Con l’ingiunzione paradossale, dunque, si richiede il comportamento che si intende estinguere, facendogli perdere in questo modo la sua spontaneità e ponendo la persona all’interno di un “doppio legame” (Bateson, Jackson, Haley e Weakland, 1956) in cui è posta di fronte all’illusione di una scelta:

-Ubbidire, vale a dire continuare a mettere in atto il medesimo comportamento: in questo caso però il suo comportamento viene svuotato di significato in quanto ormai non è più involontario e spontaneo, ma volontario e richiesto da un altro, quindi il soggetto agisce sotto il controllo dell’altro e non più per suo conto;

– Disubbidire, ribellandosi alla prescrizione, il che però significa abbandonare il comportamento indesiderato, che era proprio quello che si desiderava ottenere.

L’utilizzo della resistenza

Di fronte a una persona che si oppone tenacemente a un intervento appare funzionale prescrivere paradossalmente la resistenza per poi manipolarla. Si procede così creando un doppio legame, per cui la resistenza della persona diventa una prescrizione; la funzione prioritaria della resistenza viene così annullata mentre viene utilizzata la sua forza per promuovere il cambiamento.

La tecnica della confusione

Questa tecnica consiste nel creare uno stato di confusione intellettuale (Watzlawick, 1977). In questo torrente di parole e costrutti contorti e confusivi alcuni concetti vengono, invece, comunicati in modo molto concreto e chiaro, cosicché l’intelletto, in mezzo a tale minacciosa confusione, vi si aggrappa come all’unico appiglio comprensibile. Ciò rende tale appiglio ragionevole per il suo contrasto con il resto particolarmente incomprensibile.

Anticipare le reazioni e le espressioni dell’interlocutore

Questa tecnica è estremamente utile quando si vuole comunicare qualcosa che potrebbe provocare reazioni aggressive e di rifiuto.

La tecnica del come se (“cosa farei oggi di diverso da quello che faccio usualmente se questo problema non ci fosse più?”).

Il “come se” (Watzlawick, 1990) è una tecnica finalizzata a introdurre in ciò che la persona fa nel corso della sua giornata un piccolissimo cambiamento che però potrà innescare tutta una serie di cambiamenti a catena che porteranno al sovvertimento del sistema (esperienza emozionale correttiva).

Le piccole ma concrete azioni “come se” gradualmente rovesciano l’usuale interazione fra il soggetto e la sua realtà, conducendolo a esperire realmente ciò che inizialmente finge di provare.

Questo concreto cambiamento condurrà gradatamente anche al cambiamento delle sue credenze e percezioni della realtà (Nardone e Salvini, 1997; Nardone, 1998).

Si tratta di una tecnica che presenta inoltre il vantaggio di condurre la persona a costruire una sua propria soluzione, senza che sia il problem solver a fornirgliela.

L’uso di aforismi, aneddoti, storie e metafore

Questa modalità di comunicazione minimizza la resistenza della persona, in quanto non la sottopone ad alcuna richiesta diretta.

Il messaggio giunge quindi velato e sotto forma di metafora, trasmettendo forti suggestioni (Nardone, 1991).

Conclusioni

A seguito della sempre più dirompente evoluzione sociale, economica e tecnologica, il cambiamento è la sola costante all’interno di ogni contesto aziendale.

Per questo il saper gestire il cambiamento è divenuta una capacità fondamentale.

Negli Stati Uniti, il Change Management è da tempo una disciplina economica affermata ed in continua evoluzione.

In Italia siamo ancora agli inizi, ma è una realtà già consolidata nelle grandi multinazionali e si sta affermando costantemente anche nelle piccole realtà economiche.

Il Change Manager deve saper gestire il processo di cambiamento ponendo molta attenzione a quegli aspetti legati alla comunicazione, deve conoscere a fondo il contesto aziendale, infondere fiducia, trasmettere un atteggiamento positivo, riuscire a trovare soluzioni creative per stimolare un senso di partecipazione e responsabilità a tutti i livelli aziendali.

Se da un lato un buon Change Manager deve conoscere a fondo l’azienda in cui opera e pianificare il cambiamento gestionale tenendo sempre gli occhi puntati sul mercato, dall’altro, l’azienda ideale è quella che non ha paura di cambiare e che punta continuamente al suo miglioramento competitivo.

E’ questa l’essenza del Change Management.

Bibliografia

Bateson, Jackson, Haley, Weakland (1956) – Toward a Theory of Schizophrenia. Behavioral Science, vol. 1, No. 4.

Erickson, Rossi (1982) – Ipnoterapia, Astrolabio, Roma.

Nardone (1991) – Suggestione, Ristrutturazione = cambiamento. L’approccio strategico e costruttivista alla psicoterapia breve, Giuffrè, Milano.

Nardone, Salvini (1997) – “Logica matematica e logiche non ordinarie come guida per il problem solving strategico” in Watzlawick, Nardone (a cura di), Terapia breve strategica, Cortina, Milano, pp. 53-61.

Nardone (1998) – Psicosoluzioni, Rizzoli, Milano

Nardone, Mariotti, Milanese, Fiorenza (2000) – La terapia dell’azienda malata, Ponte alle Grazie, Milano

Watzlawick, Weakland e Fisch, (1974) – Change: la formazione e la soluzione dei problemi, Astrolabio, Roma

Watzlawick (1976) – La realtà della realtà: confusione, disinformazione, comunicazione, Astrolabio, Roma

Watzlawick (1977) – Il linguaggio del cambiamento: elementi di comunicazione terapeutica, Feltrinelli, Milano.